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陈晓出任新国美集团总裁 销售不达1000亿就下岗

 

 

 

国美、永乐宣布合并成功后,昨天,新集团领导班子首次在公众面前亮相,原永乐总裁陈晓出任新集团总裁,苏宁电器集团董事长张近东也发来祝辞。

在陈晓展示的5年发展规划中,新国美将于明年力争实现营业额突破1000亿元,争取2010年销售规模超过2000亿元。

目前,新公司已经着手将京津两地的永乐门店转化为国美门店。

高层双方总部高管首次轮换

新领导班子的亮相,标志着这艘员工近20万人、拥有900家门店的家电连锁航母正式起航。国美集团董事局主席黄光裕表示,新集团已正式开始运营,他将新集团的任务 使用定为具有国际竞争力的民族品牌

此次亮相的国美永乐新集团管理高层架构当中,国美、永乐双品牌、双总部运作,陈晓出任新集团总裁等内容,均依照4个月前黄光裕的一席承诺履行。

出乎意料的是,在即将运作的国美、永乐总部高管当中,双方高层实现了首次轮换4名国美人士进入永乐总部,分别出任副总经理、采销总监、财务总监、综合管理中心总监。同时,7名永乐人士进驻国美总部,参与7大管理中心的运营。根据记者了解的情况,原国美东北区总经理艾海清此次出任永乐电器总部副总经理,原国美华南区总经理郭军则出任永乐电器采销总监。原永乐负责手机业务的副总裁陈刚则出任国美采销中心的业务中心总监,原永乐营销总监沈朱伟担任国美华东二区(江苏地区)总经理。

除了环球知名厂商老总前来捧场,让人感到意外的是,苏宁电器集团董事长张近东也发来祝辞。张近东表示,国内的家电连锁经历了一个从无到有再到飞跃的过程,肩负着构建家电行业新型关系的任务 使用。而黄光裕在随后接受记者采访时回应:希望共同营造一个和谐的竞争环境。

规划陈晓绘制5年发展蓝图

被纳入决策层的陈晓向人们展示了他为这个品牌打造的5年发展规划:新国美集团将在将来 温和5年的发展中,保持平均40%以上的复合增长,争取2010年销售规模超过2000亿元,国内市场份额达到20%。

其中,在即将到来的2007年,新国美集团将完成全国渠道网络布局,实现销售额突破1000亿,力争达成利润23亿以上,并提高手机、数码和IT产品的销售比重。

当谈到2007年实现销售1000亿元的任务时,陈晓表示,作为刚刚上任的新集团总裁,能否实现千亿元目标,将是他自我考核的重要指标。不过,对于具体的考核标准以及陈晓的任期,无论是陈晓还是黄光裕都拒绝回答。

模式北京永乐门店即将转化

目前,新公司已经着手将京津两地的永乐门店转化为国美门店。不过,按照黄光裕的想法,通过逐步改造,两年后,国美永乐将真正实现差异化经营。而整合后,将国美、永乐、鹏润电器三大品牌纳入新集团统一管理,成为新集团所辖并独立运营的家电零售品牌,已经成为集团运作的基本方向。

国美集团常务副总裁王俊洲解释,多品牌经营的核心是在不同区域满足消费者的不同需求。以北京为例,国美还经营鹏润电器这一高端连锁品牌。

国美永乐合并进程回顾

725,香港联交所发布公告,国美电器与中国永乐正式启动合并;

829,国美永乐确定最后收购期限为20061017111,国美永乐合并满足所有先决条件,合并成功完成。

(来源:华夏时报)

相关报道:新国美公布八大经营举措

国美与永乐合并后形成的新国美电器集团总裁陈晓22日在此间说,新国美将采取八大经营策略,以推动行业发展。这八大举措分别是:

一、实现多品牌的差异化经营。新集团将充分发挥国美和永乐销售网络的互补性,把国美、永乐、鹏润电器三大品牌纳入新集团统一管理,成为新集团所辖并独立运营的家电零售品牌。在经营层面,实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化,提升集团多品牌的核心竞争力。

二、提升门店经营质量。新集团的发展战略已经由原来的规模发展效益,调整为发展效益规模。新集团将通过精细化的管理,由原来开店驱动型粗放增长方式,向以提升单店经营质量为标志的集约增长方式转变。2007年利润额力争达成23亿元以上。

三、提升通讯产品市场份额。新集团专门成立通讯业务中心,全面规划通讯产品在连锁卖场经营现状的全新模式。通过统购分销、包销订制等方法,力争通讯产品的销售份额占比达到总销售额的18%以上。

四、建立大型区域性的现代化物流基地。新集团将首先在北京、上海、广州等大型城市建立新型的现代化物流基地,并在5年内实现30个大型物流基地的建设。

五、建立信息系统对接平台。新集团着重于市场信息与上游厂家的对接,目前拥有市场份额12%的信息采集,是新集团提供给上游厂家研发产品、制定市场策略不可估量的资源。

六、全方位消费服务解决方案。新集团将进一步巩固网络优势,优化城市门店的网点布局,根据目标顾客群消费特征,区分中心店,社区店,体验店,品牌专卖店等,进行精细化管理和差异化经营,我们将整合内部资源,发挥协同效应,全面系统地开发二三级市场,让更多的消费者能够享受到我们专业和优质的家电零售服务。

七、构建和谐多赢的厂商关系。新集团将以利益共同体为原则,从渠道扁平化、网络规模化、服务满意化角度出发,进行流通零售资源的整合和完善,打造高效的供应链价值,更好的服务上游制造厂家。

八、为员工提供更妥当的事业发展平台。通过绩效考核驱动,加强国美和永乐两个品牌团队的协同效应,实现良性竞争、和谐相处的氛围。

 

 

 

相关报道:国美新总裁陈晓"打赌":销售不达1000亿就下岗

黄光裕请来银行家见证新国美

遭遇受查风波的国美董事局主席黄光裕,昨日高调现身在北京举行的国美、永乐合并庆典。黄光裕在此间向记者表示,新国美最现实的目标,是在每个城市做到最好、最大;最不应出现的则是诸侯割据。

昨日的庆典长达4个小时,盛大的规模、欢腾的气氛,再加上中央电视台的主持人陈伟鸿在其间不断地朗读贺信,给人的感觉宛如春节晚会。但是,在国美、永乐庆祝合并这个最让他开心的时刻,黄光裕却感冒了。生病的黄光裕不但看上去比往时少了几分霸气,更用一颗感恩的心作为他在庆典上的主题。

明天是西方的感恩节。黄光裕说他借机表示感谢,感谢在国美、永乐合并过程中社会各界给予的支持。最重要的是他少见地对供应商采用怀柔政策。一个劲地表态,国美和永乐合并造就的中国最大家电流通企业,给供应商制造压力的可能性不是很大。

黄光裕如此解释,做买卖不可能漫无目的地施压、抬价,我们如果向厂家要更大的利润,它就可能去找别的买家。所以新国美着手打造和谐的新型工商关系,依靠规模效益帮助厂家降低成本,获取更多的发展机会。如果一定说有压力,那是我们在售后服务、产品质量上给他们更大的压力,这是为了满足消费者的需要,我们要和供应商形成一个利益共同体。但是黄光裕依然点出了新国美对厂商的重要性:通俗地讲,供应商只要和国美签订了一年合约,就已经够吃够喝了。

解决了与供应商的合作关系,人的题目则是企业合并中不可回避的难题。国美、永乐合并后,两个体系的高管如何合理配置,是黄光裕绕不过去的关口。昨日的新闻发布会上,他更面临尖锐题目:在新国美中,原永乐总裁陈晓作为新人,和国美体系老将谁会拥有更大的权利?

权利的设置是为了让合并的效果最好,企业利益最大化,而不是让他们争权。黄光裕坚决地表示,诸侯割据的局面肯定不会在国美发生,他的用人原则是某个人的能力适合做什么,依事调配,而不是给谁更大的权利。

那么,新国美又如何应对国内家电市场的激烈竞争?黄光裕说他们最现实的目标,是在每个城市做到最好、最大。国际对手现在谈不上和我们竞争,如果将来 温和具有资格的话,那我希望是有序、和谐的竞争。至于国内同行,黄光裕说要在竞争中求和谐,我们不会花很大的代价彻底消灭对手,不浪费子弹瞎打。

黄光裕在庆典期间挥洒自如地大谈供应商、新国美和竞争对手,让之前他因银行贷款题目受查的传闻逐渐消散。唯一让人还想起这场风波的场景,是国内十几家银行嘉宾第一次成为国美盛会的座上宾客。不常见的举动在空气中透露出一种暗示,国美与银行往来一切正常。

陈晓发狠话:销售不达标就下岗

输掉与大摩的对赌协议之后,原永乐总裁陈晓似乎意犹未尽。昨天他又自愿与新国美掌门人黄光裕了人生的第二个对赌协议:如果明年新国美销售额无法完成销售1000亿元、税后利润23亿元的目标,他就下岗。

昨日第一次以新国美总裁身份亮相的陈晓,在国美、永乐合并庆典之后的新闻发布会上受到追问:新国美总裁的任期有多长?陈晓公然表态:我在国美的任期没有限制。他说,但是如果明年达不成目标,就应该让更有能力的人来帮助国美完成目标。也就是说,如果达成,我就继续服务;达不成,我就下岗。

陈晓坦承,这一目标确实不容易实现,但是如果销售规模能够突破1000亿元,那么达到2.3%的行业利润率并不算难。

他的这一表态无疑是自愿与黄光裕赌约。这是他人生的第二份赌约

2005年,大摩和陈晓签订的第一份赌约,核心内容是从2005-2007年的3年里,永乐的年净利润增长率至少要达到52%,否则将把永乐4.1%的股权送给大摩。这一协议最终因大摩出售永乐股权获得满意投资回报率而宣告结束,但事实上永乐净利润增长率根本没有达到目标,如果继续,陈晓必输无疑。

和当年在永乐与大摩签订赌约不同的地方是,陈晓将和他在国美的新同事们一起完成这一目标,他在永乐时期的部分老将已选择离开。据悉,陈晓创业时的亲密战友,永乐第二大股东、永乐副总裁束为已于前两日递交了辞呈,离开了她曾经奋战多年的永乐。据悉,永乐在北京、天津的门店由于经营不佳将翻牌为国美,但在上海、江苏、浙江、福建、广东、河南、成都都将保留永乐的门店。

(来源:东方早报 记者陈华)

 
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